MAGYAR ORVOSI KAMARA

HUNGARIAN MEDICAL CHAMBER

Folytonosság és megújulás az OKITI-ben

2019-03-07 18:41:15 FORRÁS: Orvosok Lapja

Közelkép

Dr. Óváry Csaba: Kitörési pontokat kell megfogalmazni, és azokat meg is kell valósítani.

Az Országos Klinikai Idegtudományi Intézet egy éve, 2018 februárjában megbízott főigazgatója, dr. Óváry Csaba PhD válaszolt az Orvosok Lapja kérdéseire.


Főigazgató úr, milyen út vezetett 2018 februárjáig?
A történet az Amerikai úton több mint egy évtizedre, az épületen kívül 25 évre nyúlik vissza. Rögtön az egyetem elvégzése után kerültem az Agyérbetegségek Országos Központjába, és annak egyik alapító tagja lettem. 13 évig, a Lipót bezárásáig, dolgoztunk együtt, egyfajta országos intézeti szerepkörben módszertani központi tevékenységet végeztünk. Kezdő orvosként az akkori országos neurológus szakfőorvos, Halász Péter professzor úr országos összesítő táblázataiban segítettem, országos intézeti feladatokat láttunk el. Aztán 2007-ben történt egy erős váltás, a Lipót bezárt, Nagy Zoltán professzor urat nyugdíjazták, mi pedig Agyérbetegségek Országos Központjának maradékával átkerültünk az Amerikai útra, ahol újrakezdtük a szervezést. Egy évvel később, 2008-ban, egy korábbi tudományos együttműködésünk alapján Szabó Géza főigazgató úr elhívott Balassagyarmatra orvosigazgatónak, hogy a napi feladatok mellett kitaláljuk: hogyan fejlesszük fel Nógrád megye trombolízis és stroke ellátását. 2010 nyarára, mikor eljöttem, megvalósult a megyei trombolízis ellátás és Salgótarjánban és Balassagyarmaton megkaptuk erre a terápiára az OEP-befogadást. Akkor még azt gondoltam, hogy a klinikummal fogom tölteni a pályám nagy részét.

 

Mi változtatta meg a pályaívet?
2012-ben lipóti főnököm, Nagy Zoltán professzor úr, felkérést kapott az Országos Idegtudományi Intézet vezetésére. Megkért, hogy csatlakozzak a menedzsmenthez. Hat évig, előbb szakmai igazgatóként, majd orvosigazgatóként a helyettese voltam, majd lettem 2018 február 1-jétől megbízott főigazgató.

 

Győzött a folytonosság iránti igény?
Amikor tavaly rám szállt a főigazgatói feladat, az intézetnek számos olyan projektje volt, amelyeknek a kezdetektől a részese voltam és természetesen folytatni kellett. Ezek közül ki kell emelni az Egészséges Budapest Programot, amelynek megvalósíthatósági tanulmányát Cserháti Péter miniszteri biztos úr felkérésére együtt írtuk az OKITI csapatával 2016-ban, és pontosan meghatároztuk, hogy milyen orvostechnológiai fejlesztésre van szükségünk. Részese voltunk a Nemzeti Agykutatási Programnak, amiből ma már a NAP 2.0 programban szerepel az intézet, és az OKITI egyik legfontosabb tudományos kitörési pontjának számít. Azóta is hálásak vagyunk Freund Tamás akadémikus úrnak és Oberfrank Ferencnek a kiváló közös együttműködésért. Sőt, az elmúlt évekből áthúzódott egy a betegbiztonság javítását célzó VEKOP-pályázat, amit idén év elején zártunk le.

 

Mit eredményezett az elmúlt egy évben a folytonosság?
Mivel gyakorlatilag nem volt átállási időszak, az intézet alapvető funkciói működtek és jól működtek, senkinek nem volt célja a jól működő rendszer szétrombolása. Éppen ellenkezőleg, korábban hat éven keresztül arra koncentrált a menedzsment, hogy a különböző szakmák közötti szimbiózis kialakuljon, elsősorban az idegsebészet és neurológia együttműködésében, és ezzel megfelelő eredményt érjünk el a betegellátásban és tudományos életben. Az elmúlt egy évben sikerült még nagyobb békét, még jobb eredményeket elérni ebben a közös munkában.

 

Van esély a különböző szakmák közötti szimbiotikus együttműködésre, vagy ahogyan Ön mondja: a békére?
Szerintem mi megmutattuk, hogy van. A Nemzeti Agykutatási Programban való részvételünk volt az első fontos és sikeres tudományos igazolása annak, hogy ez a fajta multidiszciplináris megközelítésű idegtudományi szemlélet sikeres lehet. Amikor együttműködik a neurológia, az idegsebészet, a neurointervenció és a diagnosztika, amikor együtt tud dolgozni a neurológus, az epileptológus, az idegsebész és a neuroradiológus, akkor képesek vagyunk megérezni a szimbiózis előnyeit. Az összeházasítás sikeresen elindult, persze, a folyamat eltart még néhány évig…

 

Milyen gazdálkodási helyzetben vette át az intézményt?
Az átvétel pillanatában intézetünknek nem volt lejárt adóssága. Fenntartható és gazdaságos működésünket részben megörököltük a korábbi menedzsmenttől, részben mi is folytattuk ezt a tradíciót. Talán ezért is előnyös a folytonosság. Egy évvel ezelőtt úgy kezdtem neki a munkának, hogy volt néhány alapelv, amelyeket szem előtt kellett tartanunk. A fizetőképesség fenntartása volt a legfontosabb, mert jelentős előnyöket nyújt, ha megbízható üzleti partnerek vagyunk, ha az összes szállítóval hiteles üzleti kapcsolatot tudunk kialakítani, és ha a működésből adódó váratlan és elkerülhetetlen kiadások sosem okoznak fennakadást az ellátásban. Sőt, az is javítja a morált, ha még arra is képesek vagyunk, hogy időnként jutalmat fizessünk a dolgozóknak. Ehhez viszont szigorú és professzionális gazdálkodásra van szükség.

 

Hogyan változott a menedzsment az elmúlt évben?
Az egészségügy, így az egészségügyi menedzsment is csapatjáték. A legnagyobb átalakulást pont az intézet menedzsmentjében kellett megélnünk. Itt ugyanis elengedhetetlenül fontos, hogy akik együtt dolgoznak, szívesen tegyék azt, és képességekben a lehető legjobban egészítsék ki egymást. Talán ez a formálódás a menedzsment csapat számára volt a legnehezebb, de sikerült, és eredményesen és jól működő csapat állt össze. Szakmailag csak akkor tudunk igazán jól működni, ha professzionális gazdálkodási csapat áll mögöttünk. A Csizmár Erika gazdasági igazgató asszony által felügyelt pénzügyi-gazdasági csapat akkor is sokat segít, ha például a népegészségügyi programok gazdasági következményeit kell megbecsülni. Ezt hívjuk menedzsment szimbiózisnak.

 

Milyen további alapelveket azonosítottak?
Tudtuk azt is, hogy megfelelő humán erőforrás háttér megszervezése lesz a legnehezebb feladat, hiszen ezzel korábban is küszködtünk. Mára elértük, hogy jobb helyzetben vagyunk, mint egy évvel korábban, szakdolgozói hiányt csak azokon a nagyon speciális szakterületeken tapasztalunk, ahol a teljes közép-magyarországi régióban sokkal kevesebb a szakember a szükségesnél. További alapelv volt az országos intézeti szerepkör megerősítése, hiszen az Országos Gyógyintézeti Szövetség első elnöke Nagy Zoltán professzor úr volt. A népbetegségeket ellátó országos gyógyintézetek feladataik ellátására és szerepük megfelelő pozicionálására közös munkába fogtak, és 2018-ban születtek meg az első olyan jogszabályok, amelyek már konkrét országos intézeti feladatköröket adnak, akár a betegségregiszterek, akár bizonyos szakmai feladatok tekintetében.

 

Hogyan lehet előre lépni egy országos intézet fejlesztésében?
Ezt is egy alapelvvel tudtuk alátámasztani: kitörési pontokat kell megfogalmazni, és azokat meg is kell valósítani. Az egyik ilyen a NAP 2.0, amelyben most is részt veszünk, jelentős kutatásaink vannak és fontos publikációk jelennek meg. Egyértelmű kitörési pont a Nemzeti Agykutatási Programhoz szorosan kapcsolódó ROSA elnevezésű idegsebészeti robot, amelyet egyelőre agyi témában alkalmazunk, de dolgozunk gerincsebészeti applikációján is. Nyilvánvaló kitörési pont a katéteres stroke ellátás, azaz a mechanikus trombektómia fejlesztése. Tavaly 354 ilyen beavatkozást végeztünk, ezzel mi vagyunk az egyik legnagyobb európai trombektómiás centrum. Sőt, az idei időarányos számokat nézve, elképzelhető, hogy megközelítjük a félezer mechanikus trombektómiát. Ez óriási szám, amelynek megszervezése a világ minden egészségügyi rendszerében komoly kihívást jelent, elsősorban a nagyon jól képzett, speciális tudású, minőségi szakdolgozók megtartása terén. Évente 500 ilyen beteg ellátása sokkal nagyobb kihívás, mint amivel korábban az intézet bármikor is találkozott.

 

Kitörési pontot jelentenek a népegészségügyi programok is?
Ez lenne a negyedik kitörési pontunk. A Nemzeti Népegészségügyi Program kidolgozására tavaly kért fel bennünket Kásler Miklós miniszter úr. Természetesen készültünk erre, hiszen országos intézeti szerepkör a hosszú távú népegészségügyi stratégiák kidolgozása. Az együttműködés hozadéka, hogy az angiológusokkal és kardiológusokkal, elsősorban a GOKI csapatával, kiváló baráti és szakmai kapcsolatot alakítottunk ki, ami a mindennapokban is működik: példás a szakmai együttműködés az intézetek között, és gyakran tartunk, akár betegek kapcsán is, személyes szakmai egyeztetéseket. Hiszünk a népegészségügyi programokban, és örülünk annak, hogy az elkövetkezendő években példaértékű népegészségügyi stratégia indul útjára, amelyeket jó szakemberek, modern alapelvek szerint írtak.

 

Foglalkoznak a szolgáltatási színvonal javításával is?
Pontosan, ez az ötödik kitörési pont: a betegelégedettség javítása. Ez a legfontosabb, de azért hagyom a végére, mert a betegelégedettség mindazok eredője, amiről korábban beszéltünk: fizetőképesség, megfelelő humán erőforrás, megfelelő intézeti szerepkör, megfelelő tudományos tevékenység és orvostechnológiai fejlettség mind-mind szerepet játszik abban, hogy belső elvárásainkat elérje betegeink elégedettsége. Ennek fokozására fontos beteg érdekképviseleti szervezetekkel kezdtük el a közös munkát. Ilyen például a Mozgáskorlátozottak Egyesületeinek Országos Szövetsége, vagy a Rákellenes Liga, olyan professzionális és jól működő betegszervezetek, amelyek segítenek megérteni a súlyos, mozgáskorlátozott betegek valós szükségleteit, komfortigényeit, problémáit és elvárásait. Ezekkel a stratégiai együttműködésekkel olyan ismeretekhez juthatunk, amelyek sokat segítenek folyamataink fejlesztésében.

 

Hogyan lesz gyakorló neurológusból kórházmenedzser? Ott szabad-e hagyni a betegeket?
Úgy érzem, az elmúlt egy év azt is bebizonyította számomra, hogy ha egy kórházmenedzser alapvetően orvos is, annak meg kell tudnia orvosnak maradni. Részben azért, mert orvosnak szerződtem, amikor megkaptam a diplomámat, részben azért is, mert nagyon sok olyan személyes kötődésem van a betegeimhez, hozzátartozóikhoz, ismerőseikhez, akik amúgy is hozzám fordulnak. Hogy ne vegyen el túlzott időt a menedzsment feladatoktól a betegellátás, úgy döntöttem, hogy nagy mennyiségű fekvőbeteget nem fogok ellátni, viszont a délelőttök nagy részét ambuláns betegek között töltöm. Ez egyébként sokat ad a kórházmenedzsernek is: sokkal mélyebben és pontosabban látom az intézmény problémáit, a napi működés buktatóit a betegekkel beszélgetve, mint ha csak az irodában ülnék. (Az interjú az Orvosok Lapja 2019/1. számában jelent meg)


Zöldi Péter

Megtekintések száma: 510

Hírek

Kamarai tagok csoportos élet- és balesetbiztosítása

E-ügyintézés

Tagsági jogosultság ellenőrző

Közérdekű Adatok

MOK KOMPLEX

Kedvezmények

Tagdij

Területi szervezetek

Tagfelvétel

ESEMÉNYEK